Model biznesowy sieci DINO to majstersztyk. Dlaczego polska sieć handlowa tak świetnie sobie radzi?

Ponad 41 procentowy wzrost przychodów rok do roku, regularne otwarcia nowych sklepów, marża EBITDA na poziomie 8,1 proc. Te kilka wskaźników pozwala uznać sieć Dino za perełkę polskiej sceny biznesowej. Źródłem sukcesu Dino jest model biznesowy, banalnie prosty w swojej konstrukcji, a przez to niezwykle skuteczny. 

Sieć Dino podała właśnie wyniki finansowe za I kwartał. I od razu pozytywne zaskoczenie. Skonsolidowane przychody wyniosły 1,28 mld zł i były o 375 mln zł, czyli aż o 41,2 proc. wyższe niż rok wcześniej. Oczywiście znacząca poprawa przychodów ze sprzedaży jest głównie wynikiem rozwoju sieci sklepów Dino o nowe markety. Ja jednak zwróciłbym uwagę na wskaźnik LfL (like for like) pokazujący sprzedaż w istniejącej sieci sklepów (bez brania pod uwagę tych nowo otwartych). Tutaj wzrost wyniósł aż 20,3 proc.  Jest to wynik zaskakująco dobry. Wystarczy porównać do np. do dyskontowego giganta, marki Biedronka, której właścicielem jest portugalskie Jeronimo Martins, w której wzrost LfL w pierwszym kwartale wyniósł 8,6 proc. 

Wyniki finansowe Dino

Sieć Dino rozwija się bardzo prężnie. Już dziś ma ponad 800 sklepów, a do 2020 – zgodnie z przyjętą strategią – ma być ich ponad 1200. Wielu ekspertów zaznacza, że na tak dobre wyniki finansowe wpłynęła dobra koniunktura na rynku pracy, rosnące dochody Polaków i wzmożona chęć konsumpcji. Moim zdaniem jednak źródło sukcesu sieci Dino należy upatrywać w bardzo mądrze przemyślanym i realizowanym modelu biznesowym. Jego banalnie prosta konstrukcja pokazuje, że nie trzeba silić się na ogromną kreatywność by osiągnąć przewagą w handlu.

Żeby zobaczyć, czym wygrywa Dino warto wrócić do wczesnych lat dziewięćdziesiątych gdy z jednej strony polski handel zaczyna przybierać na sile za sprawą rosnących regionalnie sieci zrodzonych często na bazie firm rodzinnych, a z drugiej ekspansją zagranicznych sieci handlowych budujących ogromne hipermarkety z sporymi marketami spożywczymi. W dużych miastach tradycyjne sklepy spożywcze radzą sobie coraz gorzej. Na prowincji i w małych miasteczkach swoją szansę widzą rodzimi handlowcy.

Handel nowoczesny vs.tradycyjny

Gdy ekonomiści i znawcy rynku z dużych miast wspierają handel w dużych sklepach (zwany kanałem nowoczesnym), tradycyjny handel w regionach, oparty głównie na sklepach spożywczych radzi sobie całkiem dobrze. I właśnie w takiej scenerii rodzi się Dino. Historię sieci przywołuję w materiale z zeszłego roku, który pojawiał się na moim blogu jeszcze przed debiutem giełdowym. Jeśli go nie czytałeś, polecam zajrzeć.

Człowiek, który chce zmienić polski handel. Kim jest tajemniczy Tomasz Biernacki, założyciel sieci Dino?

Kim jest Tomasz Biernacki?

Tomasz Biernacki, o którym niewiele wiadomo, w 1999 decyduje się otworzyć pierwszy sklep pod marką Supermarket Dino. Była to jednoosobowa działalność gospodarcza. Otwierał kolejne punkty sondując różne formaty sprzedażowe. 

Pamiętam, gdy ok. 2007 roku, jeszcze jako dziennikarz jednej z czołowych stacji telewizyjnych rozmawiałem z przedstawicielką ogromnej, międzynarodowej sieci handlowej, która przyznawała nieoficjalnie, że duże markety wytrzymają na rynku maksymalnie 8 lat. Potem ludzie wrócą do sklepów osiedlowych. Przedstawiła mi format sklepu “convience”, czyli małego sklepu “na rogu”, z najbardziej podstawowymi artykułami wspartymi o kilka drobnych usług. Kilka lat później rodzą się formaty typu “Żabka”. Ale i to nie zraża Biernackiego. On ostatecznie decyduje się na segment proximity, czyli marketów usytuowanych w małych i średnich miastach oraz na peryferiach. Atrakcyjność lokalizacji zaczynają dostrzegać szybko dyskonty, które walczą ceną. Dino chcą dawać coś więcej, kupuje zakład mięsny, który dostarcza świeże mięso do sklepów Dino. W tym momencie właściciel na już przewagę. Stając się właścicielem jednej z firm dostarczających dla niego świeży towar, zgarnia marżę, którą trzeba byłoby oddać dystrybutorowi. W międzyczasie, w Krotoszynie uruchamia pierwsze centrum dystrybucyjne. Sam decyduje teraz o poziomie zaopatrzenia poszczególnych sklepów. Centrum dystrybucyjne sukcesywnie jest rozbudowywane. Aktualnie sieć ma 4 centra dystybucyjne. 

Powstanie Dino Polska 

Cztery lata później Biernacki zakłada spółkę Dino Polska sp. z o.o. Sam zarządza firmą jako prezes. W 2010 postanawia przejść do Rady Nadzorczej, a zarządzanie firmą przekazuje Szymonowi Piduchowi, menedżerowi. Jednocześnie skupuje kolejne udziały w Agro-Rydzynie. Od 2010 jest już jedynym właścicielem firmy. Biernacki wie, że musi rozwijać się jeszcze szybciej. Pozyskuje pieniądze od funduszu Enterprise Investors. W zamian za pieniądze oddaje 49 proc. udziałów w firmie. Jednak opłaca się. Ekspansja przyspiesza. Do 2011 Grupa Dino ma już 100 sklepów. Potrzebne jest więc nowe centrum dystrybucji. W tym celu wynajęta zostaje powierzchnia w Piotrkowie Trybunalskim.
W 2015 roku sieć sklepów Grupy Dino to 500 sklepów. 

Jeśli śledzić mojego bloga od dłuższego czasu, to pewnie zdążyłeś zauważyć, że sporo miejsca poświęcam polskim sieciom handlowym. Pisałem np. o przyczynach upadku sieci ALMA

Jak dyskonty zabiły Almę, czyli (nie)zwyczajne przyczyny upadku sieci

Wróćmy jednak do Dino. Biernacki postawił na lokalizacje blisko miejsc zamieszkania klientów lub w takich o dużym natężeniu ruchu. Sklepy nie są dyskontami, nie są też dużymi marketami. Jednolity format pozwala zachować efektywność kosztową. Wygrywają asortymentem. To głównie produkty markowe i te należące do kategorii „świeże”. Taka konfiguracja pozwala zwiększać obroty i zyski. Niezwykle ważnym elementem jest fakt, że Biernacki postanowił, że sklepy będą powstawały na gruntach należących do firmy. Dzierżawa ograniczona jest do minimum.

Dino kupuje grunt, na którym buduje własny sklep. Co istotne, budowane samodzielnie przez inną spółkę, której wspólnikiem jest również Biernacki. Mimo, że w Grupie jest kilka spółek-córek realizujących różne zadania, powiązane są z jednym człowiekiem. I moim zdaniem jest to dla tego typu biznesu najlepsze rozwiązanie. Kilkukrotnie porównywałem taką strategię do modelu działania McDonald’s. Ten globalny koncern kupuje działki i na nich stawia własne restauracje. Poprzez poprawę infrastruktury znacznie podnosi się wartość nieruchomości. W efekcie marka mogłaby sprzedawać dowolny produkt, a i tak zarabiałaby na rosnącej wartości budynków. 

Dino na GPW

Nie ukrywam, że kiedy w 2016 roku pojawiła się informacja o planach wejścia spółki na GPW, poczułem się nieswojo, przeczuwając, że może to być niezbyt dobre posunięcie. Często bowiem było tak, że po wyjściu funduszu inwestycyjnego, drastycznie zmieniała się struktura firmy, modyfikowano model biznesowy by utrzymać kondycję firmy. Jakże się pomyliłem. Jak pokazują ostatnie miesiące, pozyskanie kapitału poprzez giełdę okazało się bardzo dobrym posunięciem. W mojej opinii spółka będzie sobie radzić świetnie tak długo, jak długo większościowe udziały będzie miał Biernacki, a na fotelu prezesa zasiadał będzie Szymon Piduch, prezes spółki Dino, do którego właściciel, Tomasz Biernacki, ma ogromne zaufanie. 

Prosty model biznesowy, czyli rozwijanie sieci w małych miastach blisko skupisk ludzi z asortymentem bogatszym niż ten proponowany w dyskontach w połączeniu z trzymaniem aktywów we własnych rękach jest źródłem sukcesu. Nie ma tu mowy o franczyzie, czy rozwoju przy pomocy zewnętrznych przedsiębiorców. Cała sieć jest w rękach określonego człowieka, który ma spójną wizję realizowaną skutecznie przez zarząd. Nie muszą to być sklepy szczególnie nowoczesne. Efektywność i wartość buduje się w tym przypadku własnością i – jak się wydaje – ograniczeniem do minimum zapędów korporacyjnych. 

A w czym ty upatrujesz sukces sieci Dino? Podziel się w komentarzu

Treść wpisu i analiza jest wyłącznie wyrazem osobistych poglądów Autora i nie stanowi rekomendacji w rozumieniu przepisów Rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 19 października 2005 r. (Dz. U. z 2005 r. Nr 206, poz. 1715). Autor bloga nie ponosi żadnej odpowiedzialności za ewentualne decyzje inwestycyjne podejmowane na ich podstawie.