„Polski rynek nie jest gotowy na format delikatesów” – o biznesie, pozycji polskich sklepów spożywczych, delikatesy i specyfice rynków zagranicznych z  Janem Kolańskim, szefem spółki Colian, rozmawia Szymon Ostrowski.

Szymon Ostrowski: Najpierw Bomi, potem Alma, teraz próbuje się ratować „Piotra i Pawła”. To już koniec delikatesów?

Jan Kolański: Widocznie nasz rynek nie jest gotowy na model biznesowy, jaki zaproponowały delikatesy i dlatego ten format się nie przyjął. Nie sposób jednak odmówić ich właścicielom determinacji. Trzeba zastanowić się, co nie zadziałało, gdzie popełniono błąd i ocenić ryzyko podjęcia kolejnej próby.

A gdzie według Pana popełniono błąd?

Delikatesy, by zaoferować konsumentom nową jakość, postawiły na ogromny wybór towarów, w niektórych przypadkach dochodzący nawet do 50. tysięcy pozycji asortymentowych. Efektywne zarządzanie tak szeroką półką nie jest proste, zwłaszcza jeśli rotacja produktów nie jest wystarczająca. Na poziomie logistyki i ekspozycji to też wyzwanie, taka ilość towaru wymaga przestrzeni, składowanie kosztuje…

A przecież dla handlowców liczy się coraz częściej obrót z metra powierzchni handlowej?

No właśnie. Można sądzić, że między innymi dlatego taki model sklepów się nie sprawdził. Mimo że Alma czy Piotr i Paweł miały imponujące portfolio produktowe, grupa ich odbiorców była zbyt mała.  

Uważa pan, że powierzchnia sklepu za duża, a klientów zbyt mało?

W mojej opinii mogło tak być. Sporo delikatesów miało swoje sklepy w prestiżowych, drogich lokalizacjach. W ich przypadku mniejszy format byłby bardziej efektywny kosztowo. Towar delikatesowy, mimo wyższej marży, słabiej rotuje. Dyskontami, które są mniejsze, mają ograniczoną liczbę produktów, znacznie łatwiej zarządzać. Popatrzmy na sukces Dino, który, w mojej ocenie, buduje swój model biznesowy w sposób przemyślany.

JAK ONI TO ZROBILI: O dwóch takich co chcieli zawojować rynek oranżady czyli co dalej z marką Hellena?

Porównuje pan Dino do dyskontu. Przecież marka pozycjonuje się na „convience”?

Nie ma znaczenia jak to nazwiemy. Najważniejsze jest umiejętne dopasowanie biznesu do rynku, postaw i przyzwyczajeń konsumentów, które w ostatnim czasie bardzo się zmieniły. Skończyła się moda na chodzenie do dużych sklepów, moda na kilkugodzinne zakupy. Sieć Dino cały czas się rozwija, bo dostrzeżono tę zmianę i dobrze dopasowano grupę produktową do odbiorcy.

Wracając na chwilę do delikatesów. Czyli pana zdaniem do ich upadku przyczynił się zły model biznesowy i wciąż zbyt mała liczba klientów na takie produkty?

Kibicuję całemu rynkowi detalicznemu, ale model delikatesów wymaga stosunkowo dużych nakładów i wiąże się z długim okresem zwrotu z inwestycji. Jego sukces jest zależny też od zmiany przyzwyczajeń konsumentów, a to proces długotrwały. Sporym problemem polskiego handlu jest duże rozdrobnienie sklepów spożywczych, które w dodatku działają samodzielnie. Produkty Colian dystrybuujemy do wielu krajów, nigdzie nie widziałem tak dużego rozdrobnienia w handlu detalicznym.

Czyli jest pan za sieciowym handlem?

W każdym biznesie liczy się skala, również w handlu. Kibicujemy polskim sieciom, które zaczynają się dynamicznie rozwijać. W Wielkiej Brytanii  rynek jest zdominowany przez cztery sieci, które mają 80% rynku. Polski rynek nadal jest rozdrobniony, dlatego współpracujemy z dystrybutorami, którzy docierają bezpośrednio do sklepów. Taka dystrybucja wymaga znacznie więcej pracy i zaangażowania, ale jak widać przynosi efekty.

Pan radzi sobie świetnie, kupuje nowe marki, wchodzi na zagraniczne rynki. Czyli pana model biznesowy się sprawdza. Z której decyzji biznesowej jest pan do tej pory najbardziej dumny?

Najlepszą decyzją była produkcja Jeżyków. To jest fantastyczny produkt. Będziemy go rozwijać międzynarodowo.

A nazwa nie będzie problemem?

To prawda, nazwę „jeżyki” trudno wymówić obcokrajowcom, a w handlu detalicznym bardzo ważna jest marka. Stawiamy na nasze marki. Będziemy je rozwijać np. w Wielkiej Brytanii, korzystając z ekspertyzy brandu Elizabeth Shaw.

Oprócz marek Coliana będzie trudno pokazać duże polskie marki spożywcze. Wy już sprzedajecie w 70 krajach.

Jest wiele firm, które budują swoje marki. Naszą obecność na rynkach zagranicznych zaczęliśmy intensywnie rozwijać, gdy mieliśmy już ugruntowaną pozycję w kraju. Zaczęliśmy od Europy,  szybko jednak okazało się, że to Wielka Brytania jest nas największym rynkiem eksportowym. Kupiliśmy spółkę Elizabeth Shaw z ponad 130 letnią tradycją. To pokazuje, jak ważna jest marka. Gdybyśmy mieli stworzyć swoją własną, zajęło by nam to dużo więcej czasu i pewnie  kosztowało więcej.

Ale sprzedajecie polskie produkty. Może korzystacie na tym, że na Wyspach tak dużo Polonii?

Nie tylko. Okazuje się, że ten rynek jest kilkukrotnie większy niż polski.  Reklamujemy się tam jako marka parasolowa Elisabeth Shaw, korzystając z jej potencjału i ugruntowanej pozycji.

To na koniec pomówmy jeszcze o perspektywach. Na razie gospodarka pędzi, ale pojawiają się głosy, że to szybko się może skończyć. Boi się pan spowolnienia, żeby nie powiedzieć… kryzysu?

W mojej ocenie kryzys ekonomiczny jest blisko, są jednak dziedziny, które przechodzą go łagodnie. Biznes spożywczy zawsze mniej dotkliwie odczuwa spowolnienie niż np. sektor budowlany, czy samochodowy, bo w czasie kryzysu ludzie nie chcą rezygnować z drobnych przyjemności, jakie zapewniają słodycze takie, jak chociażby Śliwka Nałęczowska.

Dziękuję za rozmowę.

You may also like